מה זה יעוץ ארגוני?

הקדמה

כבר זמן רב מוכר הייעוץ הארגוני כשירות מקצועי בעל תועלת גבוהה, העוזר למנהלי ארגונים לזהות ולהגדיר את הבעיות העיקריות המשפיעות על השגת מטרותיהם ויעדיהם, לנתח את הסיבות הגורמות להן, ולתכנן צעדים להתגבר עליהן.

פעולתו של היוץ מתמקדת בתמיכה זמנית ואינטנסיבית בארגונים לביצוע מטרותיהם, ולא לבצעו בעצמו, ע”מ שמנהלי הארגון ועובדיו ירכשו מיומנויות וידע אשר יהפכו אותם לגורם פנימי של שינוי, ליצירת שיפור רציף ומתמיד של תהליכים ותוצאות. אופן פעולה זה מכונה ייעוץ שיתופי (או פעיל). על הייעוץ השיתופי לשאוף למצב בו השינויים והפתרונות באים מהארגון עצמו, מתוך אמון בצורך והתועלת של אותם שינויים. מהות הייעוץ היא ליצור את יכולת השינוי הנדרשת מהארגון למימוש אותו תהליך של שיפור מתמיד.

זהו אופן העבודה ששרותי מציע: יעוץ שיתופי אינטגרלי. זה מצריך את התערבותם והתחייבותם של היועצים הפנימיים ושל כל אנשי הארגון, עבודה חזקה ואינטנסיבית מצד היועץ ותמיכה בלתי מותנית ממנהלת הארגון, בעיקר ההנהלה הבכירה.

הייעוץ נחשב בעיקר בתור שיטה לייעול תפקוד הניהול; עם זאת הוא גם מקצוע בפני עצמו. אלה שני צדדים של אותו מטבע.

הגדרות והיבטים בדבר היעוץ

קיימות הגדרות רבות של מושג הייעוץ ושל יישומו במצבים ובעיות ארגוניים. בכל זאת, עד כדי הבדלים סמנטיים וסגנוניים קטנים, ניתן להגיע לשתי צורות הסתכלות בסיסיות.

דרך אחת היא לקבל מבט פונקציונלי רחב לגבי הייעוץ. פריץ סטיל ( 1975 ) מגדיר יעוץ בתור "כל דרך לספק עזרה לגבי התוכן, התהליך או המבנה של משימה או קבוצת משימות, שבהן אין היועץ אחראי ישירות לביצוע המשימה עצמה, אלה עוזר לאלה שכן". פיטר בלוק ( 1971 ) אף טוען כי "פועלים בתור יועצים כל עת שמנסים לשנות או לשפר מצב נתון, מבלי להיות בעלי שליטה ישירה על הביצוע". בתוך ארגון, רוב בעלי התפקידים הם למעשה יועצים, גם אם לא מוגדרים כך רשמית. הגדרה זו מדגישה את הרעיון לפיו היועץ מספק עזרה או יכולת, ויוצאים מתוך הנחה שאת אותה עזרה יכולים לספק אנשים בעבודות שונות מאוד. מנהל ארגון יכול לתפקד גם בתור יועץ, אם יחליט לייעץ ולעזור לעמיתיו או אפילו לעובדיו, לעומת לתת להם הוראות ופקודות.

דרך שנייה היא לראות בייעוץ שירות מקצועי מיוחד ומודגשות מספר תכונות הנדרשות משירות זה. לפי לרי גריינר ורוברט מצגר ( 1983 ) "יעוץ חברות הנו שירות יעוץ הנשכר ע"י, ומסופק לידי ארגונים ע"י אנשים מוכשרים ומוסמכים הנותנים עזרה, בצורה אובייקטיבית ועצמאית, לארגון הלקוח ע"מ לגלות את הבעיות בניהול, לנתחן, להציע פתרונות ולהשתתף, אם מתבקשים לכך, ביישומם.” ארגוני יועצים מקצועיים בארה"ב, אנגליה וארצות אחרות, וגם חברות יעוץ עצמאיות, משתמשות בהגדרות דומות.

האנגלי, יעוץ ארגונים הוא: שירות הניתן ע"י Institute of Management Consultants- עפ"י ה אנשים עצמאיים ומוסמכים במחקר בעיות הקשורות למדיניות, ארגון, פרוצדורות ושיטות; המלצת צעדים מתאימים ומתן תמיכה בישום אותן המלצות.

במדינות הסוציאליסטיות היה מקובל המונח של יעוץ בהנהלה, אותו ניתן אולי לראות כמקביל לייעוץ הארגונים הנ"ל.


הייעוץ מהווה דרך סיוע לארגוני כלכלה-יצור, במטרה להפעיל את הקידום המדעי והטכני תוך העברת הניסיון המתקדם ותוצאותיו, ושל תוצאות המחקר המדעי במישורי היצור, העבודה, ההנהלה, בחירה וביצוע של החלטות אופטימליות, והאצת הפיתוח.

ההגדרות הנ"ל אינן סותרות. אדרבא, יש ביניהן נקודות מפגש העוזרות לזהות מרכיבים של היעוץ, כמו:

  • היותו שירות עצמאי, בלתי משוחד

  • יועץ אינו מנהל את הישות, תחום או פעילות בה הוא עובד

  • מקשר בין תיאוריה למעשה

  • אינו פרי של השראה, אלה של הכנה סולידית מצד היועץ ומניתוח מעמיק של עובדות

  • קונקרטיות ומפרוייקציה של פתרונות מקוריים אך מעשיים

  • גישות אלה אינן מנוגדות אלא משלימות. ניתן לראות בייעוץ הן שירות מקצועי והן שיטה למתן סיוע ועזרה פרקטיים. ללא ספק הייעוץ הפך לענף ספציפי של פעילות מקצועית ויש להתייחס אליו בהתאם. במקביל, הוא גם שיטה לשתף פעולה עם הארגונים וצוות ההנהלה בשיפור התפקוד האינדיבידואלי והקולקטיבי. השיטה ניתנת לשימוש ע"י אנשים רבים, בעלי יכולת טכנית, שעיסוקם העיקרי אינו יעוץ אלא הוראה, הכשרה, מחקר, פיתוח מערכות, סיוע טכני למדינות מתפתחות במשימות קצרות תווך, וכו'. כדי להיות יעילים, על אותם אנשים לשלוט בכלים ובטכניקות של הייעוץ ולדבוק בנורמות ההתנהגות היסודיות של מקצוע היעוץ.

    סיוע מקצועי למנהלי חברות

    הייעוץ מספק ידע תאורטי וטכניקות מקצועיות העוזרות לפתור בעיות ניהול מעשיות. בנאדם הופך ליועץ לאחר שצבר בלימוד ובניסיון המעשי רקע נרחב לגבי מצבים שונים. כמו כן, עליו לרכוש את הטכניקות הדרושות לפתרון הבעיות ולשתף עם אחרים את הניסיון לגבי קביעת הבעיות, המציאה, אנליזה וסינטזה של המידע הרלוונטי, הצגת הצעות לייעול, התקשורת עם האחרים, תכנון השינויים, התגברות על ההתנגדות לשינוי, עזרה ללקוחות ע"מ שילמדו מהניסיון, העברת שיטות הניהול בין מדינות, וכו'.

    אמנם על מנהלי הארגונים גם לשלוט בידע הזה, ומצבו של כל ארגון הנו ייחודי. מה אז התועלת בשיתוף בנאדם חדש שלא בקיא בפרטי המצב? לאורך השנים, יועצים עוברים דרך ארגונים רבים ולומדים להשתמש בנסיון הנרכש במשימות קודמות לסייע ללקוחות חדשים, או ללקוחות ותיקים במצבים חדשים. מעצם עבודתם במצבים שונים ומגוונים, היועצים לומדים לזהות את הנטיות הכלליות והגורמים המשותפים לבעיות, ויש להם סיכוי גבוה למצוא פתרון מתאים. בנוסף, יועץ מקצועי מתעדכן באופן קבוע בכל הפרסומים בנוגע לניהול חברות ובשינויים במושגים ושיטות הקשורים לתחום. לכן, משמש קשר בין התאוריה לפרקטיקה של ניהול חברות. גם עבור מנהל מצוין, יכול היועץ לתרום דבר חדש לארגון.

    שירות הדרכתי

    הייעוץ הנו במהותו שירות של הנחייה. זאת אומרת, הייעוץ אינו נשכר ע"מ שינהל את הארגון או שיקבל החלטות עדינות במקום ההנהלה. אין לא סמכות ישירה להחליט על שינויים או לבצע אותם. הדבר היחיד שאליו אחראי היועץ הוא על הטיב והיושר בהמלצותיו; על כל גורם לקבל את אחריותו במימוש ההמלצות. כמובן, בפועל קיימים סוגים ודרגות ושנים של "הנחייה". הפרקטיקה הבסיסית של היועץ, ואומנותו, הם לא רק לתת את העצה הנכונה, אלא גם בדרך המתאימה, לאדם וברגע הנכונים. על הלקוח, מצד שני, ללמוד לבקש ולהשתמש ביעילות העצות היועץ כדאי לזכור את האלמנטים האלה בכל עת בעבודת היועץ ולקוחותיו.

    שירות עצמאי

    הייעוץ הנו שירות עצמאי. על היועץ להיות מסוגל בכל רגע לתת הערכה משלו של כל מצב, לומר את האמת ולהמליץ בכנות ואובייקטיביות על האמצעים שעל הארגון לנקוט בהם, מבלי לחשוב על האינטרסים שלו עצמו. לעצמאות זו מצד היועץ פנים רבים, ולעתים יכולה להיות נושא רגיש.

  • עצמאות פיננסית - היועץ לא מקבל שום רווח מהחלטות הלקוח, למשל הרכישה של ציוד מפירמה מסוימת. אפילו הרצון לקבל בעתיד חוזים חדשים מול אותו לקוח לא יכול להשפיע על אובייקטיביות בהנחיותיו.

  • עצמאות ניהולית - היועץ לא כפוף ללקוח ואינו מושפע מהחלטותיו הניהוליות. זו אמנם לא בעיה עבור יועצים חיצוניים, אך מהווה מכשול מורכב עבור הייעוץ הפנימי.

  • עצמאות רגשית - על היועץ לשמור על מרחק רגשי, ללא תלות בידידות או קשרים אחרים הקיימים לפני (או נוצרים תוך כדי) המשימה.

  • גבולות הייעוץ

    ישנם מקרים רבים בהם יועצים הצליחו להציל חברות מפשיטת רגל, או להפיח רוח חיים חדשה לארגונים מדורדרים. נוצר כך דפוס לפיו משרדי הייעוץ יכולים לפתור למעשה כל בעיה ניהולית. בכל זאת, הייעוץ אינו "שרביט קסמים הפותר את כל השאלות החמות". זאת טעות להניח שברגע ששוכרים יועץ, ההנהלה יכולה לישון בשקט כי יש מי שיטפל בבעיות. יש מצבים בהם לא ניתן לעזור. וגם אם זה עדיין אפשרי, הצלחת הייעוץ תלויה בעבודה קשה, שיטתית וממושמעת, מבוססת על ניתוח העובדות האמתיות והחיפוש אחר פתרונות יצירתיים אך מעשיים. על מנת להשיג תוצאות, השקעת ההנהלה בייעול הארגון ושיתוף פעולה אפקטיבי בין הלקוח ליוע ץ חשובים באותה מידה כמו איכות הנחייתו הטכנית.